el lobby profesional una necesidad para la transparencia

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Friday, June 28, 2013

LOBBY UNA ACTIVIDAD REAL Y NECESARIA

HABLANDO DE LOBBY EN LA RED. TWITTER

#LOBBY los políticos no son expertos en todos los temas, por lo que en muchas ocasiones requieren de la labor de los lobbistas. 

#LOBBY John Fitzgerald Kennedy: "Los lobbistas me hacen entender un problema en diez minutos mientras que mis colaboradores tardan tres días".

#LOBBY  el lobby es una actividad que se da en todas las sociedades democráticas donde los ciudadanos quieren defender sus derechos y que con ello se facilita el trabajo a los políticos. 

#LOBBY Es muy fácil llegar a los diputados, pero quizá es muy difícil mover comportamientos".

#LOBBY los principales lobbistas son los partidos políticos, que un lobbista tiene que tener buena capacidad dialéctica y que con su trabajo ayuda a los políticos.

#LOBBY Hace falta que se sepa por qué un político ha tomado una u otra decisión en un determinado momento",

#LOBBY Los sindicatos, las ONG's, los colegios profesionales, las Organizaciones gremiales de emleadores y de trabajadores , también son lobbies. 

#LOBBY En las acciones de lobby lo importante "es lograr introducir un tema en la agenda política".

#LOBBY En Chile tenemos una fuerte necesidad de transparencia en el funcionamiento de los lobbies. 

#LOBBY En EE.UU, existe un registro obligatorio de lobbistas, a diferencia de Bruselas, donde es voluntario, en Chile ni siquiera existe la regulación.

#LOBBY El lobby es una actividad que ha existido desde antiguo y que forma parte del día a día de la vida política. Hay que regular la actividad.

#LOBBY En una ley de lobby hay que considerar El Poder Político ciudadano, construyendo el lobbying de la ciudadanía', 

 

Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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el lobby ciudadano

Lobbying ciudadano

El pasado sábado la profesora Alana Moceri impartió en el Ateneo de Madrid el taller 'El Poder Político ciudadano, construyendo el lobbying de la ciudadanía', una interesante jornada donde se habló del lobby tratando de dar una visión más positiva de la que habitualmente se tiene en España, donde esta actividad se asocia a oscuros intereses y, es en muchos casos,  sinónimo de corrupción.

Sin embargo, allí se hablo de lobby como la "presión legítima" que ejerce un grupo de ciudadanos para defender sus derechos y como un "instrumento muy positivo" para que los políticos tengan información detallada sobre un tema a la hora de tomar decisiones y legislar. En definitiva, como una actividad que ha existido desde antiguo y que forma parte del día a día de la vida política.

En este sentido, la profesora Moceri habló de la necesidad de transparencia en el funcionamiento de los lobbies. "El lobby existe, siempre va a existir, ¿como lo eliminamos? Necesitamos transparencia", incidió Moceri, quien recordó que en su país, EE.UU, existe un registro obligatorio de lobbistas, a diferencia de Bruselas, donde es voluntario, o de España, donde ni siquiera existe.

Después comenzó la mesa redonda con las intervenciones del diputado del Partido Popular en el Congreso de los Diputados, Gabriel Elorriaga, el diputado socialista en la Asamblea de Madrid José Cepeda y Trinidad García, lobbista de Salud por Derecho.

Elorriaga se refirió a los lobbies como la presión legítima que se ejerce desde un ámbito mucho más amplio del que habitualmente se piensa pues, según señaló, los sindicatos, las ONG's, los colegios profesionales, las patronales, también son lobbies. En su opinión, el lobby se hace a medio plazo y lo importante de esta actividad "es lograr introducir un tema en la agenda política".

Cepeda dijo que los principales lobbistas son los partidos políticos, que un lobbista tiene que tener buena capacidad dialéctica y que con su trabajo ayuda a los políticos, pues les aportan más datos sobre un tema en concreto. También abogó por una mayor transparencia. "Hace falta que se sepa por qué un político ha tomado una u otra decisión en un determinado momento", añadió.

Trinidad García incidió en que los políticos no son expertos en todos los temas, por lo que en muchas ocasiones requieren de la labor de los lobbistas. "Hay que saber con quién hablar para sensibilizarle de un tema. A veces, cuesta mucho hablar y enamorar con ciertos temas, pero el acceso a los políticos está mucho más cerca de lo que uno cree", insistió.

Los tres coincidieron en que los políticos son personas y es necesario verles como tales, saber cómo funcionan sus vidas, porque al final, acceder a ellos no es tan difícil. Ahora bien, hay que tener en cuenta, según García,  que "no podemos estar hablando siempre con gente convencida", y, en mi opinión, lo más importante, que añadió Elorriaga: "Es muy fácil llegar a los diputados, pero quizá es muy difícil mover comportamientos".

En cualquier caso, lo que quedó claro es que el lobby es una actividad que se da en todas las sociedades democráticas donde los ciudadanos quieren defender sus derechos y que con ello se facilita el trabajo a los políticos. Ya lo decía John Fitzgerald Kennedy: "Los lobbistas me hacen entender un problema en diez minutos mientras que mis colaboradores tardan tres días".

 



























































































Fuente:thelobbyroom

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LOBBY

¿A quién llama la UE cuando quiere hablar de Industria?

Miembros fundadores de la ERT. Paris, 1983

Miembros fundadores de la ERT. Paris, 1983

El  pasado 18 de marzo, una delegación de 15 miembros de la European Round Table of Industrialist (ERT), liderada por  su presidente Leif Johansson (también de la multinacional sueca, Ericsson) se reunió con Merkel, Hollande y Barroso en Berlín, bajo los auspicios de la todo poderosa canciller germana. El propósito era analizar y discutir las medidas necesarias para recuperar la competitividad de la industria europea y apoyar de este modo el crecimiento económico y la creación de empleo.

Según una nota difundida a los medios, la ERT y los líderes europeos trataron, entre otros asuntos, sobre la necesidad de garantizar un suministro energético seguro y asequible para la industria, la adaptación y adecuación de los sistemas educativos, las medidas para mejorar la capacidad de innovación de la industria y, sobre todo, las políticas de la competencia que favorezcan y estimulen el crecimiento. 

Pero ... ¿qué es realmente la ERT?

La ERT es un fórum de industriales europeos que nace en 1983 y que hoy agrupa a los 50 consejeros delegados y presidentes de las más importantes compañías multinacionales europeas, que en conjunto y según sus cifras facturan más de 1,3 billones de euros y dan empleo a más de 6,8 millones de trabajadores.

España está  representada por los máximos ejecutivos de compañías tan emblemáticas como Telefónica, Inditex, Iberdrola y Repsol. De hecho, César Alierta, el presidente de la operadora de telecomunicaciones, fue uno de los quince asistentes a la cita en Berlín. No obstante, en este club de élite, de entre las 19 nacionalidades presentes, es Alemania, con siete plazas, el país más representado, reflejo sin duda de su poder económico y político en el seno de la UE.

No cabe duda que se trata de un grupo de líderes industriales con suficiente poder e influencia como para ser invitados por los primeros ministros de los dos países centrales de la zona euro, Alemania y Francia, así como por el presidente de la Comisión Europea, para escuchar y atender sus opiniones y puntos de vista.

Con Europa compitiendo a nivel global, con otras potencias y áreas geográficas, por ser el destino final de inversiones y por la atracción del talento, la ERT promueve, entre otros objetivos, la necesidad de"acordar y concretar acciones para que Europa sea más competitiva y esto permita crear más empleos y estimular el crecimiento económico".

De este encuentro al más alto nivel poco más ha transcendido, si bien es cierto que la página web de la ERT colgó un comunicado en el que anunciaron la cita y algunos medios se hicieron eco. No obstante, poco o nada se ha dicho sobre el contenido exacto de la reunión y, sobre todo, de cuáles serían las medidas o recomendaciones que se impulsarían desde Bruselas como resultado de la reunión.

La ERT ¿un lobby?

La propia ERT no se considera un lobby, sino un foro de industriales que trata de "alertar a los responsables políticos de algunos problemas y dar ideas para su solución".  Según la información que publican en su propia página web, ERT identifica los asuntos importantes relacionados con la competitividad europea y examina cómo las políticas públicas pueden facilitar mejoras. Traslada sus puntos de vista al proceso de toma de decisiones políticas a nivel nacional y europeo a través de informes, documentos de posición y debates cara a cara. 

A nivel europeo, discute sus puntos de vista con los miembros de la Comisión Europea, el Consejo de Ministros y el Parlamento Europeo.

A nivel nacional, los miembros de la ERT trasladan sus opiniones a sus gobiernos nacionales y al Parlamento, así como a otros colegas de la industria, asociaciones y federaciones de industriales, otros líderes de opinión y, también, a los medios de comunicación.

ERT mantiene estrechos lazos con BUSINESSEUROPE, la gran patronal europea, el organismo oficial representativo de las empresas y la industria en las instituciones europeas.

 La influencia de este grupo se deriva sin duda de los cuantiosos recursos que moviliza y, sobre todo, del acceso privilegiado que tienen sus miembros a los jefes de Gobierno nacionales y líderes europeos.

Pese a su influencia, a diferencia de BUSINESSEUROPE, la ERT no es muy conocida. De hecho, algunas organizaciones y ONG demandan más transparencia y  que los documentos e informes que se intercambian con los funcionarios europeos, en la defensa de sus posiciones, sean públicos. Esta es una de las críticas fundamentales de  CEO Access Info hacia la ERT y otras organizaciones representativas similares: su "falta de transparencia y excesiva influencia en Bruselas".

Si bien parece sensato que se puedan producir estos contactos entre la industria y los representantes políticos europeos, para tratar asuntos relativos a las políticas de fomento de la innovación, el suministro energético o la competitividad en Europa, sí parece razonable también que no se produzcan agravios comparativos con otros grupos de interés o colectivos ciudadanos en cuanto a su capacidad de acceso a los representantes políticos de los ciudadanos y, sobre todo, que los contactos se realicen, en cualquiera de los casos con total transparencia para evitar que dichas actividades se vinculen con prácticas oscuras y opacas. La 'huella legislativa' resulta fundamental para la consolidación y legitimidad de la democracia y las instituciones europeas.


Fuente:http://thelobbyroom.com/


















































































































































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Thursday, June 27, 2013

LOBBY, ALGO MÁS DE MI LIBRO : LOBBY, SIN CAER EN TRAFICO DE INFLUENCIAS

EL LOBBY ESTA INMERSO EN UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA

 

Algunas pautas ineresantes que ha elaboarado la OIT en materia de planificacion estratégica son importante tener presente .

 

Planificación estratégica : Porter y las cinco fuerzas , El modelo 7-S de McKinsey; La visión de Mintzberg ,  las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein

. Nociones generales

 

Las informaciones  y documentos de la OIT ( Organización Internacional del Trabajo )  se pueden  obtener en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.[1]

 

A la hora de  ejecutar un planteamiento estratégico respecto a la gestión de empresas y organizaciones en general  hay que tener ciertas pautas a considerar.

 

Este es un  documento informativo de referencia general para todos aquellos que deseen intervenir en el proceso de formulación de estrategias, o en el contexto de la prestación de servicios de información y formación destinados a sus clientes

 

Planificación estratégica

Desde sus inicios, tras la Segunda Guerra Mundial, la evolución del campo de la gestión y la

planificación estratégicas en el ámbito empresarial ha sido impresionante. Desde sus "modestos" comienzos como un contenido específico de los cursos generales de gestión en el plan de estudios de las escuelas de negocios, la gestión y planificación estratégicas se encuentran ahora firmemente consolidadas en el estudio de la actividad empresarial y sus organizaciones.

 

Las "cinco fuerzas" de Porter

 

Quizás, el mejor punto de partida para el proceso de planificación sea el análisis de los competidores. La figura más destacada en este campo es Michael Porter, profesor de la Facultad de Empresariales de Harvard y, probablemente, la autoridad académica de mayor prestigio en el mundo en el ámbito de los estudios empresariales.

 

En la lista del Institute for Strategic Change de Accenture de los 50 principales "expertos en

ciencias empresariales", Porter figura como "el mejor en su campo". Porter ha publicado 16 libros y más de 85 artículos. Su obra "Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los

sectores industriales y de la competencia", publicada en 1980, ha alcanzado ya la cifra de 60 ediciones y ha sido traducida a 17 idiomas.

 

La aportación más conocida de Porter en el área del análisis de los competidores consiste en su "modelo de las cinco fuerzas". Se basa en conceptos microeconómicos y en la idea de que una estrategia corporativa debe permitir abordar las oportunidades y las amenazas vinculadas al entorno externo de la organización. En dicho modelo se tienen en cuenta la oferta y la demanda, los productos complementarios y sustitutivos, la relación entre el volumen de producción y el costo de ésta, y las estructuras de mercado como el monopolio, el oligopolio o la competencia perfecta.

 

Porter sugiere que el objetivo de la estrategia corporativa debe consistir en modificar estas fuerzas competitivas de un modo que mejore la posición de la organización. El modelo de Porter permite a los gestores empresariales efectuar un análisis de las fuerzas motrices en su respectivo sector. Sobre la base de la información derivada del análisis de las cinco fuerzas, los gestores pueden decidir el modo de influir en determinadas características de su área de interés empresarial, o de aprovechar éstas.

 

Las cinco fuerzas pueden describirse como sigue:

 

1.    BARRERAS A LA ENTRADA – Cuanto más fácil le resulte a las nuevas empresas acceder al mercado, más encarnizada será la competencia.

 

Los factores que pueden limitar la amenaza de las empresas de nueva incorporación se conocen como barreras a la entrada. Algunos ejemplos de tales barreras son:

·         la lealtad a las grandes marcas;

·         los costos fijos elevados;

·         la escasez de recursos;

·         los elevados costos de cambiar de empresa;

·         las restricciones de la Administración o de la legislación.

 

2.    PODER DE LOS PROVEEDORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los proveedores sobre una determinada empresa. Si la capacidad de repercusión de un proveedor es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho proveedor puede calificarse de sustancial.

 

 Los proveedores pueden disponer de tal poder cuando:

·         existen muy pocos proveedores de un determinado producto;

·         no existen productos sustitutivos; el cambio a otro producto (de la competencia) resulta muy costoso;

·         el producto es tan importante para los compradores que no pueden pasar sin él.

3.    PODER DE LOS COMPRADORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los

compradores sobre una determinada empresa.Si la capacidad de repercusión de un comprador

es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho comprador puede calificarse de sustancial.

 

 Los clientes pueden disponer de tal poder cuando:

·         existe un número reducido de compradores;

·         las compras suelen efectuarse en grandes volúmenes;

·          el cambio a otro producto (de la competencia) resulta sencillo;

·         el producto no reviste una enorme importancia para el comprador, y éste puede  prescindir de aquél durante un determinado período de tiempo.

4.    AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS – ¿Cuál es la probabilidad de que alguien se pase a un

producto o un servicio de la competencia? Si el costo del cambio es bajo, la amenaza es seria.

Este tipo de amenaza se ve influido por la similitud de los productos sustitutivos. Por ejemplo, si se produce una elevación sustancial del precio del té, es probable que los consumidores de este producto se pasen a una bebida como el café debido a sus similitudes con el té. En los casos en que los sustitutos son similares, éstos pueden percibirse desde la misma perspectiva que los productos de nuevo acceso.

5.    RIVALIDAD – Describe la intensidad de la competencia entre las empresas existentes en el sector. En los sectores altamente competitivos, suelen obtenerse rendimientos bajos debido al elevado costo de la competencia.

 Un mercado altamente competitivo puede derivarse de:

·          la existencia de numerosos agentes de una dimensión similar; es decir, no existe ninguna empresa dominante;

·         una escasa diferenciación entre los productos y los servicios de los distintos competidores;

·          un sector maduro con muy escaso crecimiento. Las empresas sólo pueden crecer restando clientes a los competidores.

 

FODA y PEST

En el proceso de planificación estratégica, las cinco fuerzas de Porter se utilizan a menudo en combinación con un examen interno y externo del entorno en el que opera la empresa u organización.

Con frecuencia, esta tarea se aborda mediante la utilización de dos instrumentos analíticos relativamente antiguos, pero probados y comprobados, conocidos por las siglas FODA y

PEST.

 

El análisis FODA proporciona información de utilidad para adecuar los recursos y las capacidades de la empresa al entorno competitivo en el que opera. En este sentido, resulta fundamental para la formulación y la selección de estrategias.

 

 FODA es la sigla de

·         fortalezas,

·         oportunidades,

·         debilidades y

·         amenazas.

 

En los análisis FODA se efectúa una distinción primordial entre factores internos y externos: las fortalezas y lqs debilidades son factores internos. Por ejemplo, una virtud puede consistir en las capacidades teóricas y prácticas especializadas que posea en el ámbito de la comercialización. Un defecto puede ser la carencia de un nuevo

 

producto. Las oportunidades y las amenazas son los factores externos. Por ejemplo, una

oportunidad puede consistir en el desarrollo de un canal de distribución como Internet, o en un

cambio de estilo de vida de los clientes que pueda elevar la demanda de los productos de la

compañía. Una amenaza puede consistir en la irrupción de un nuevo competidor en un importante mercado existente, o en un cambio tecnológico que convierta a los productos actuales en potencialmente obsoletos.

 

En el análisis FODA se sugiere que una organización no debe perseguir siempre

necesariamente las oportunidades más lucrativas. Puede que tenga más posibilidades de obtener una ventaja competitiva mediante la determinación del encaje entre las virtudes de la organización y las

oportunidades que se vayan presentando. En algunos casos, la organización puede corregir un

defecto con el fin de prepararse para aprovechar una oportunidad apremiante.

Al objeto de desarrollar estrategias en las que se tenga en cuenta el perfil FODA, puede construirse una matriz de estos factores. La matriz FODA se muestra a continuación

 

·         En las estrategias F – O se persiguen oportunidades que encajan adecuadamente con

las fortalezas de la empresa.

 

·         En las estrategias D – O se corrigen debilidades para aprovechar oportunidades.

·         En las estrategias F – A se determinan las maneras en que la organización puede utiliza sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las amenazas externas.

·         En las estrategias D – A se establece un plan defensivo para evitar que las debilidades de la

empresa la transformen en una entidad altamente susceptible a las amenazas

externas.

Cabe destacar que el análisis FODA puede ser muy subjetivo. Dos personas raramente obtienen una

misma versión de un análisis FODA, aún cuando se les facilita la misma información acerca de la misma actividad empresarial y su entorno. En consecuencia, es mejor emplear los análisis FODA

en el trabajo en grupo y como orientación, más que como recetas. La adición y ponderación de criterios respecto a cada factor puede elevar la validez del análisis.

 

El análisis PEST, utilizado a menudo para completar el modelo de las cinco fuerzas y el

análisis FODA, es un marco utilizado para examinar el macroentorno estratégico externo en el que trabaja su organización. PEST es una sigla de los siguientes factores:

·         políticos;

·         económicos;

·          sociales;

·         tecnológicos.

Los factores PEST desempeñan un papel importante en las oportunidades de creación de valor agregado de una estrategia. No obstante, suelen ser ajenos al control de la organización y, por tanto, reciben en general la consideración de amenazas u oportunidades.

Puesto que los factores macroeconómicos difieren en función del continente, el país o, incluso, la región, los análisis PEST han de efectuarse con la debida agregación. En un país con fuertes

diferencias regionales, podrá efectuarse a escala regional. En el cuadro que figura a continuación se ofrecen ejemplos de factores PEST habituales.

 

La ejecución de un análisis PEST es un proceso relativamente simple, y puede efectuarse mediante

talleres, en los que se apliquen técnicas de intercambio de ideas (brainstorming). Cabe señalar que, en ocasiones, se utilizan formas ampliadas del análisis PEST, como SLEPT (que incluye factores legales), o STEEPLE: factores sociales/demográficos, tecnológicos, económicos, medioambientales (naturales), políticos, legales y éticos, etc.

 

El modelo 7-S de McKinsey

 

Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla, otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (que debe su nombre a dos consultores de McKinsey & Co, Robert Waterman y Tom Peters) es un marco ampliamente debatido para examinar la relaciónentre la formulación y la ejecución de estrategias.

 

Ayuda a centrar la atención de los gestores en la importancia de vincular la estrategia elegida con

diversas actividades que pueden afectar a la ejecución.

 

El marco 7-S, creado originalmente como una forma de adoptar un planteamiento más amplio

respecto a los problemas de la organización efectiva, brinda una herramienta para determinar la

"viabilidad" de las estrategias. En dicho marco se sugiere que no basta con considerar la ejecución

como una cuestión exclusivamente de estrategia y estructura, como se concebía tradicionalmente.

De acuerdo con la opinión tradicional generalizada, si se formula en primer lugar la estrategia

adecuadamente, se obtiene una organización apropiada. En las culturas occidentales, de manera

mayoritaria, cuando se piensa en organización, se piensa en estructura. Sin embargo, en la práctica,

nos encontramos con que estas nociones son demasiado limitantes. Para considerar de manera

global una nueva estrategia y los problemas que conlleva su ejecución, un gestor debe concebir la

organización como una cultura única, y considerar la capacidad de ésta para lograr todo aquello que

resulta verdaderamente fundamental (es decir, no táctico) en el marco de la modificación de una cultura en su conjunto en una determinada dirección.

 

En el marco 7-S se percibe la cultura como una función de siete variables (sin ningún orden

específico):

1.       estrategia: planes para la asignación de los recursos escasos de una organización en el tiempo, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos;

2.      estructura: modo en que las unidades de una organización se relacionan entre sí: divisiones funcionales centralizadas (de arriba abajo), descentralizadas (la tendencia en grandes organizaciones), matriz, red, holding;

3.      sistemas: procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que debenefectuarse tareas importantes. Sistemas financieros, sistemas de contratación, promoción y evaluación del rendimiento, sistemas de información;

4.       estilo: estilo de la organización y modo en que se conducen los principales directivos en la consecución de los objetivos establecidos;

5.      personal: número y categorías de miembros del personal de la organización;

6.      competencias: capacidades específicas del personal o de la organización en su conjunto;

7.      valor compartido: aquél que defiende la organización y en el que ésta cree. Creencias actitudes esenciales.

El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como un conjunto de siete brújulas. Cuando las agujas se alinean, la empresa se encuentra "organizada". Cuando no están alineadas, la empresa no está verdaderamente organizada, aún cuando su estructura mantenga una buena apariencia. Si un análisis 7-S pone de relieve que la ejecución estratégica resultará difícil, los gestores pueden buscar otras opciones estratégicas, o seguir adelante y dedicar una especial atención a las áreas de no alineación indicadas en el marco.

 

La visión de Mintzberg sobre la estrategia

 

A fin de evitar los problemas de ejecución que predice el análisis 7-S, puede que resulte útil

considerar la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico. En opinión de Henry Mintzberg, los gestores deben abordar las primeras etapas de la planificación estratégica como un esfuerzo de programación, articulación y elaboración de estrategias preexistentes. Después,

es posible volver a lo que debe ser el proceso de formulación de estrategias: "recabar lo que el

gestor aprende de todas las fuentes (tanto las ideas no contrastadas extraídas de sus experiencias personales y de las de otros en el conjunto de la organización, como los datos contrastados derivados de estudios de mercado e iniciativas similares), y sintetizar posteriormente ese aprendizaje en una visión respecto a la dirección que debe seguir la empresa".

 

Las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein

 

En los planteamientos más recientes sobre formulación de estrategias eficaces se propone

que se otorgue prioridad a procesos estratégicos singulares con reglas sencillas sobre el ajuste

modular de las organizaciones para el aprovechamiento de oportunidades de mercado efímeras y el establecimiento de plazos evolutivos para emprender acciones estratégicas constantes.

 

Algunos autores, como Rebecca Stanton-Reinstein, sugieren que el proceso se desglose en instrumentos simples como la lista de "acciones recomendadas y que deben evitarse" para facilitar la transformación de una visión y unos objetivos estratégicos en actuaciones diarias.

ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEIN


[1] sitio web: www.ilo.org/publns

 

Fuente:

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voces liberales Axel Kayser


20 voces democráticas y liberales que deberías estar siguiendo en Twitter
Grecia Balboa Seas. Bolivia - Estados Unidos 
Visiting Scholar, Latinoamérica y el Caribe , CIPE 
2013-06-25
 

América Latina se encuentra actualmente en un momento crucial de su vida democrática. El desmantelamiento de las instituciones en países como Venezuela, Ecuador, Bolivia y Nicaragua ha dejado como legado una lista de enormes dificultades para el desarrollo económico y político en dichos países. Los gobiernos con tendencias autoritarias no sólo están violando los derechos humanos de sus ciudadanos sino que también están aislando a la región del resto del mundo. Uno de los retos más grandes hoy en día es el de poder encontrar la manera de influenciar a estos gobiernos autoritarios para que mejoren sus prácticas de liderazgo a través de soluciones políticas que lleven a reformas democráticas sostenibles.

Como en el resto del mundo, los usuarios de internet en América Latina siguen creciendo constantemente, y el uso de las redes sociales para diseminar información e ideas se vuelve cada vez más determinante. El poder que los ciudadanos del mundo tienen ahora para influenciar a sus gobiernos con un simple "tweet" ya no puede ser ignorado. Hoy más que nunca es necesario expandir la difusión de información imparcial sobre la importancia de las instituciones democráticas, el diálogo público y las políticas sólidas que incluyan aportes por parte de actores claves de cada país en representación de distintos sectores como los negocios, la educación, la sociedad civil, y el público en general.

El Centro para la Empresa Privada Internacional (CIPE) en Washington D.C., apoya a la Revista Perspectiva en su constante búsqueda de personas que encarnan los principios de la democracia, el libre mercado y la libertad en América Latina, y es por eso que en esta ocasión quisimos destacar esta lista de profesionales, analistas y emprendedores que ejemplifican con su trabajo y en sus "tweets" dichas características.  Estos 19 actores de cambio no solo comparten sus ideas y expresan sus opiniones diariamente, sino que sobresalen por su profesionalismo, experiencia, y por la información que comparten y en la que se basan para apoyar sus causas. Sin embargo, esta lista no está completa y apreciaríamos sus sugerencias sobre quien merece ser incluido como la persona #20. Esperamos poder representar a cada rincón de América Latina y apoyar a aquellas voces dignas de seguir.

Si desea saber más sobre CIPE y el trabajo que realizamos diariamente para fomentar la democracia y el desarrollo a través de la empresa privada y el libre mercado, no dude en seguirnos también en @CIPEglobal.


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LOBBY EN TWITTER

HABLANDO DE LOBBY EN LA RED

GENERALIDADES

·El cabildeo  o #lobby  es una realidad en las democracias modernas, y un negocio en  EXPLOSIVO crecimiento. Luego hay que regularlo como tal

#lobby .Hay cerca de 5.000 lobbistas registrados en la Comisión Europea y el Parlamento,

Se estima que hay 15.000 lobbistas en Bruselas

# lobby En Estados Unidos el gasto de cabildeo sube más del doble entre 1998 y 2012, pasando de USD 1,4 millones a USD 3,3 mil millones. 

#lobby  En Chile  la auto-regulación de los grupos de presión no ha dado resultados , por lo que se requiere una regulación  idónea del  LOBBY.

 

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Tuesday, June 25, 2013

No a la impunidad por corrupción

No a la impunidad por corrupción

Chile debe y puede mejorar sus estándares; tenemos que aspirar a liderar esta causa en la región, lo que implica desterrar todo tipo de prácticas, formas y lenguaje que, de una u otra manera, impliquen una postura permisiva frente a la corrupción. No hay tolerancia ni excusa que pueda aceptarse.

por Gonzalo Delaveau - 25/06/2013 - 04:00
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AL MOMENTO que en Chile se reunían representantes del Apec, en Colombia se realizaba la reunión regional de Transparencia Internacional (TI), ambos con un fin similar desde sus particulares ámbitos de acción: mejorar la persecución penal en contra de los delitos de corrupción y potenciar la condena social a los mismos delitos.   

No es casualidad que los países del Apec tengan como preocupación la forma de maximizar los esfuerzos para perseguir a los corruptos, y que TI haya priorizado su lucha contra la impunidad respecto de los actos de corrupción. Legislar para evitar la corrupción y promover la transparencia es claramente un primer paso, pero no basta, sino que hay que sancionar penal y socialmente a los culpables.

Las leyes sobre transparencia y probidad que se han implementado en Chile constituyen el camino para prevenir este flagelo. Pero aún quedan varios aspectos que mejorar en la actual legislación cuyos proyectos se discuten lentamente en el Congreso y algunas materias pendientes de legislar, como la llamada "ley del lobby", que siendo una de las más emblemáticas, lleva discutiéndose por un largo tiempo, sin que vea la luz, no obstante existir acuerdos transversales sobre su necesidad. 

Chile Transparente, junto con priorizar la agenda pro transparencia, enfocará sus esfuerzos en mejorar los mecanismos para evitar la impunidad frente a los actos de corrupción. En primer término, es necesario involucrar a los ciudadanos en esta tarea. La corrupción debe ser condenada en cualquiera de sus manifestaciones; engañar al vecino es tan grave como engañar al Estado, aunque lo segundo equivalga a robarles a miles de vecinos. La sanción social al que intente cometer algún acto de corrupción debe ser inmediata y automática.

En segundo lugar, el sistema judicial debe ser transparente y sus fallos, públicos. Es necesario agilizar los procesos relativos a casos de corrupción, que el Ministerio Público tenga fiscales especializados sobre el tema y que no se produzcan dilaciones en su investigación que a la larga terminen otorgando impunidad al que comete un acto de corrupción. Los procesos sobre casos de corrupción deben ser seguidos por la sociedad civil.

En Chile aún queda mucho por avanzar, especialmente desde un punto de vista cultural. Lamentablemente, ciertos actos de corrupción son vistos por nuestra sociedad como "vivezas" o "favores". Un trabajo que Chile Transparente realizó hace algunos años y que se tradujo en el "Diccionario de la lengua del corrupto", demostró que en nuestro lenguaje cotidiano se utilizan muchos términos que están directamente relacionados con faltas de probidad, tales como, "aceitar la máquina", "como avión" (no IVA), "cómo vamos ahí", "coimisión" "a la cochiguagua" y tantos que debiéramos erradicar de nuestra cultura y lenguaje. Si no ponemos atención a estas cosas pequeñas, no podremos atacar las mayores. 

Chile debe y puede mejorar sus estándares; tenemos que aspirar a liderar esta causa en la región, lo que implica desterrar todo tipo de prácticas, formas y lenguaje que, de una u otra manera, impliquen una postura permisiva frente a la corrupción. No hay tolerancia ni excusa que pueda aceptarse.



















































































Fuente:LATERCERA

Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
Diplomado en Gerencia en Administracion Publica ONU
Diplomado en Coaching Ejecutivo ONU( 
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